01 INFORMATIQUE n°2122 - Page 1 - 3 01business&technoI22/03/2012I01net-entreprises.fr les mots clés de la semaine lARéDACTIONA... 3 unenouvelleinterfacehomme-machine.La société suédoise Tobii propose d’interagir avec le futur Windows 8 par un simple regard. Elle s’appuie, pour cela, sur sa technologie d’eye tracking utilisée pour réaliser des études d’usages (cartes de chaleur). Le regard de l’utilisateur permetdesélectionnerdesobjetssurl’interface–unlien,uneapplication,etc.–, la validation s’effectuant par simple clic. Plus besoin de bouger une souris ou de «tripoter»l’énervantpavétactile.LePCobéitaudoigtetàl’œil. lorgné James Stavridis sur Facebook.Maisenréa- lité, ce n’était pas lui. L’amiral commandeur suprême de l’Otan en Europe a, en effet, été victime d’une attaque par ingénierie sociale : une fausse page Facebook pour attirer son réseaudecontactsetleurextirperdesinformations. enapprenantles dernièresrévéla- tions d’experts ensécurité.L’éditeurKasperskyadécouvert que le cheval de Troie Duqu a été pro- grammé dans un langage orienté objet totalementinconnu.Larédactions’estpen- chéesurleproblème,maissanssuccès.Quel estdonccecodemystérieux? blêmi«poké» Appleetsonmarketingmaison.LadisparitiondeSteve Jobsn’arienenlevéàl’inventivitémarketingdelafirme àlapomme.Alorsquetoutlemondepariaitsurlaprésentation, par Tim Cook, d’un iPad 3, 2S ou HD, la dernière tablette du fournisseurs’appellele«nouveliPad».Unnombienpratique quelepatrond’Applepourraréutiliserpourlaversion2013. lesfemmesdemilitaires.Mobiliséesdepuis cinq mois, elles manifestent dans la rue contre…unbogueinformatique.Depuislamiseenplacedulogicielde paieLouvoisàl’automne2011,unepartiedes134000soldatsdel’armée de terre n’ont pas perçu la totalité de leur solde. Certains se retrouvent mêmeeninterditbancaire.Réponseduministère:«Patience…» soutenu épinglé DR afp Données personnelles Réseauxsociaux archivage EmploiDroit cRm eRP Gestion RH Technostress Télévision sur IP dématérialisation système de commandement cloud Cloud: p. 10, 11, 18 Emploi: p. 13, 19, 28 GestionRH: p. 11, 24, 48 Réseauxsociaux: p. 8, 13, 20 Donnéespersonnelles: p. 26, 30 Droit: p. 26, 30 Technostress: p. 7, 56 Archivage: p. 40 CRM: p. 8 Dématérialisation: p. 40 ERP: p. 25 Systèmede commandement: p. 21 TélévisionsurIP: p. 16 4 01business&technoI22/03/2012I01net-entreprises.fr sommaire Abonnez-vous en ligne sur www.kiosque01.com 01éditorial tendances 7. technostress Limiter les effets négatifs des TIC sur les conditions de travail 8. relation client Le CRM surfe sur la vague des réseaux sociaux 10. réseau Optimiser le cloud public pour davantage de qualité de service 11. ressources humaines Les solutions en ligne de gestion des talents attisent les convoitises 12. étude La DSI peine à offrir des prestations plus stratégiques 13. emPloi Les réseaux sociaux favorisent-ils la diversité? 14. décryPtage Communications unifiées: des promesses aux réalités 16. intégration L’écran TV, fenêtre d’accès multiservice dans la chambre d’hôtel 17. green tech Un guide pour maîtriser l’achat public numérique durable 18. infrastructure La recherche européenne construit son propre cloud 19. communication L’emploi, outil de lobbying pour Apple et Microsoft 20. start uP Une base de contacts professionnels collaborative 47. management Paris-New York: cinq astuces pour bien appréhender le fossé culturel 48. ressources humaines Les SSII doivent sortir du pilotage RH uniforme 50. styles 54. agenda 56. flash-back Il y a sept ans, le technostress faisait encore sourire 58. Prochainement dans 01 expériences 21. base de données La gendarmerie adopte avec succès un système de commandement unifié 24. sirh Vallourec harmonise le management de ses 3 000 cadres internationaux 25. réseau Vygon interconnecte ses usines pour éviter les retards de production 26. interview Isabelle Falque-Pierrotin, présidente de la Cnil 28. rencontre La mission de cet homme de conviction: l’insertion des travailleurs handicapés 30. juridique Pourquoi nommer un correspondant informatique et libertés? FrédéricSimottel rédacteurenchef N.stolteNborg Couverture:gettyimages 33. baromètre trimestriel Surprise: les « vieux médias » ont encore la cote! 36. on en Parle dans les blogs 38. carte blanche au… Commandant Rémy Février, officier sous contrat de la gendarmerie nationale opinions 40. ArchivAge Une évolution de velours U ne vision à 360° du client. Un ciblagemarketingplusprécis. Une véritable relation multi canal. Des applications plus accessibles,plusrapidesàdé ployer avec un impact minime sur le système d’information existant de l’en treprise.Lanouvellegénérationdespro jets de CRM est remplie des promesses auxquelles la précédente vague n’a pas totalementrépondu.Lespremiersgrands projets annonçaient eux aussi une base clients unique et des actions marketing ultraciblées. Trop tournées vers la tech nologie,cesplatesformesontimposédes choix techniques lourds et rigides, et engagé lesacteurssur desprojetslongue durée, obsolètes au bout de cinq ans. L’évolution actuelle du CRM implique d’accélérer son déploiement en mode agile en s’appuyant sur des outils plus flexibles et ouverts, à l’image de ce que propose le cloud avec le Software as a Service (Saas). Il faut être capable de migrer tous les douze ou dixhuit mois. Mettrelesutilisateursdanslabouclepour exploiterdirectementleursidéesdansles processus.Trouverlejusteéquilibreentre fiabilitétechniqueetflexibilitédegestion. Etce,sansaugmenterlescoûts.Cessolu tionsdoiventêtredavantagepilotéespar des décisions métier que sur une base technique,ettenircomptedesnouveaux usages, en mobilité par exemple; ou des nouvelles formes de communications comme les médias sociaux. Des projets de CRM véritablement « encapsulés » dans l’organisation métier. Cela se met en place. La révolution est de velours. Grâce aux médias sociaux qui se sont tranquillement imposés en deux ans, tandis que les offres de logiciels de rela tion client en mode hébergé ou Saas gagnent en maturité. Dix ans après la première vague, le CRM, en devenant plus agile, prend un nouvel envol. M « Des projets de CRM véritablement “encapsulés” dans l’organisation métier » Ce numéro comporte un encart Cloud Computing World Expo sur une diffusion partielle d’abonnés. 41. enjeux Les entreprises passent doucement à l’archivage électronique 42. obligations légales Quand la dématérialisation limite les contentieux 44. normes La jungle des procédures et des spécifications 45. systèmes d’information Renforcer la dématérialisation et la gestion électronique 46. externaliser Mutualiser les services avec des tiers de confiance vous dossier DES IDEES QUI CHANGENT LA DONNE La découverte des cellules souches, le développement des logiciels en 3D, le premier stimulateur cardiaque externe DES PROGRAMMES D’ENCOURAGEMENT A LA RECHERCHE ET AU DEVELOPPEMENT AGRESSIFS Les coûts de recherche et développement les plus faibles du G7, selon une étude réalisée par KPMG DES TALENTS SUPERIEURS Une arrivée continuelle de nouveaux diplômés en provenance des meilleures institutions de recherche et des plus hautes écoles de commerce Payé par le gouvernement de l’Ontario. Tout est possible en Ontario, au Canada. C’est un marché dynamique, où les partenariats conclus entre le monde des affaires, le gouver- nement et le milieu universitaire font naître des découvertes capitales sans précédent. Le théâtre des conquêtes intellectuelles les plus récentes et du développement des produits les plus novateurs doit devenir votre champ d’action. Faites de l’Ontario votre prochaine grande idée. VOICI GRANDE IDEE VOTRE PROCHAINE VotreProchaineGrandeIdee.ca BULLETIN D’ABONNEMENT Je souhaite recevoir une facture acquittée. Si l’adresse de facturation est différente de celle de la livraison ci-contre, merci de nous le préciser. 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Abonnez-vous dès maintenant au magazine INDISPENSABLE à tous les DSI et décideurs IT de l’entreprise. 1 an d’abonnement (44n°) 144€seulement au lieu de 220€* * Prix de vente au numéro.Offre valable jusqu’au 31/12/2012 pour les nouveaux abonnés en France métropolitaine uniquement.L’Editeur s’engage à livrer votre magazine sous un délai maximum de 5 semaines.Les informations sont nécessaires au Groupe 01 pour traiter votre commande et les services qui y sont associés ; les catégories de destinataires étant uniquement celles nécessaires à l’exécution de cet abonnement,aux services associés et partenaires du Groupe 01.Ces informations sont enregistrées dans notre fichier de clients et peuvent donner lieu à l’exercice du droit d’accès,de rectification et de suppression auprès du service Abonnements au moyen d’un e-mail adressé à :abonnement.01business@groupe-gli.com conformément à la loi « informatique et libertés » du 6 janvier 1978 telle que modifiée en 2004.L’Editeur se réserve le droit de modifier le contenu,le titre ou le format de la publication objet du présent abonnement,dans le respect de son actuelle ligne éditoriale.Conformément à l’article L 121-20-2,5° du Code de la consommation,vous ne bénéficiez pas d’un droit de rétractation.Les demandes de résiliation anticipée et de remboursement ne seront prises en compte que dans le seul cas d’un motif légitime dûment justifié.Les demandes sont à adresser exclusivement par simple courrier à l’attention du service Abonnements à l’adresse suivante :01 Business &Technologies - Service Abonnements – 17 route des Boulangers - 78926YVELINES Cedex 9.Retrouvez nos conditions générales de vente sur :www.01net.com/groupe01/cgv_abo/ Siège social :Groupe 01,12,rue d’Oradour-sur-Glane - 75015 Paris - S.A.S au capital de 199 272 € - RCS Paris B 311 243 794 Mes coordonnées : Mme Melle M. Nom Prénom Société Fonction Adresse Code postal Ville Tél. E-mail: .......................................................................................... Si vous ne souhaitez pas que votre adresse e-mail soit utilisée par les partenaires du Groupe 01 à des fins de prospection veuillez cocher la case ci-contre A122122 A renvoyer sous enveloppe non affranchie à 01 Business & Technologies - Service Abonnements Libre réponse N°50413 - 78927 YVELINES CEDEX 9 01 70 37 31 75 (de 8h30 à 18h du lundi au vendredi,numéro non surtaxé) OFFRE D'ABONNEMENT 7 01business&technoI22/03/2012I01net-entreprises.fr Lestechnologiesdel’informationetde lacommunication(TIC)ontparfoisdes effets de bord négatifs sur les condi- tions de travail. Parmi ceux-ci, citons l’intensification du rythme de travail, le renforcement du contrôle de l’activité qui réduit l’autonomie des collabora- teurs, l’affaiblissement des relations interpersonnelles, le mélange entre vie professionnelle et sphère privée, ou encore la surinformation avec la multi- plication des courriels. Les objectifs des projets informatiques sont pourtant positifs. Il peut s’agir de faciliter l’activité, de moderniser l’or- ganisation ou de réaliser des gains de production. « Il n’y a pas d’effet par nature des technologies de l’informa- tion. Tout dépend de la manière dont elles sont utilisées, avance Jean-Marie Combrexelle, directeur général de la Direction générale du travail. Un mau- vais management aboutit à un effet négatif des TIC sur les conditions de travail, et inversement. » Le lien très étroit entre management et impact des technologies de l’information sur les conditions de travail constitue le point principal mis en avant par le rapport sur le sujet publié par le Centre d’ana- lyse stratégique (CAS). Il faut « consi- dérer le système d’information comme un outil d’aide à l’activité du salarié », rappelle Vincent Chriqui, directeur général du CAS. Analyser les usages des TIC ainsi que le contenu du travail effectif fourni par l’employé et ses interactions avec le système d’infor- mation est indispensable pour que les outils correspondent aux besoins réels. Selon le rapport du CAS, il est même quelquefois nécessaire d’encadrer les usages par des outils ou des règles internes. L’envoi de courriels peut ainsi être contraint à certains horaires, comme c’est le cas chez Volkswagen, où ils sont bloqués sur Blackberry le soir et le week-end pour un millier de collaborateurs. Limiter les effets négatifs des TIC sur les conditions de travail TeChnosTress Management et impact des technologies de l’information sont étroitement liés Le rapport complet est téléchargeable sur le site du cAs : http://tinyurl.com/7rflc79. Lors de la mise en place d’un projet informatique, les utilisateurs sont en- core trop souvent oubliés, alors que les programmes nécessitent justement une collaboration étroite entre les différents métiers, les salariés concernés et la direction des ressources humaines. C’est ainsi qu’a notamment été mis en œuvre Nice, le projet de refonte du système d’information du Crédit agri- cole. En effet, « des observations sur le terrain ont montré au départ que, par exemple, les écrans des applications n’étaient pas conformes à ce qu’atten- daient les utilisateurs », se souvient Anne Bizouard, directrice études et développement du Crédit agricole. Priorité doit être accordée à l’accompagnement « Dès la phase de conception d’un sys- tème, il convient de se demander s’il sera porteur de bonnes conditions de travail pour les salariés », confirme Jean-Marie Combrexelle. Sans oublier la formation des employés aux nou- veaux outils. Alors même que les technologies évoluent de plus en plus vite et sont massivement présentes en entreprise, l’accompagnement des utili- sateurs au changement est fréquem- ment oublié. Enfin, « l’ensemble des collaborateurs n’est pas concerné par les TIC, prévient Jean-Marie Combrexelle. Une part non négligeable d’entre eux, environ 30 %, est marginalisée par rapport à ces technologies et il existe un risque d’ac- croissement des inégalités. » M MArie Jung tendancesLa gestion de la relation client surfe sur la vague des réseaux sociaux. P. 8 Une récente étude d’eurogroup Consulting confirme que la Dsi reste une fonction support. P. 12 ressources humaines. Les solutions de gestion des talents en mode saas attisent les convoitises. P. 11 Chez Volkswagen, les courriels sont bloqués sur Blackberry le soir et le week-end 8 01business&technoI22/03/2012I01net-entreprises.fr tendances VolkswagenquichoisitsaPpourrenou- veler sa plate-forme de relation client, rien de bien original. Le constructeur automobile, client SAP de longue date, exploitaitdéjàlaplate-formedel’éditeur allemand pour la gestion de sa relation client (CRM). Pourtant, l’ampleur du projetsurprend:Volkswagenvainvestir 800 millions d’euros dans cette montée deversion!Raisoninvoquée:glanerdes données clients sur les médias sociaux afin d’améliorer sa rétention client. LesprojetsdeCRMsemultiplient,mais ils ont bien évolué, comme le souligne FrançoisDucrot,ExecutivePartnerchez Sopra Consulting: « Au début du CRM, dans les années 2000-2001, les entre- prises avaient lancé de gigantesques projets dont beaucoup n’ont pas été de grandes réussites. Ces plates-formes ont vieilli et ne sont plus adaptées aux pro- blématiques des métiers. » Le modèle Saas (Software as a service) permet maintenant de raccourcir de façondrastiquelescyclesprojet,comme l’explique Olivier Nguyen, chef de pro- duitmarketingchezSalesforce:« Cequi compte pour nos clients, c’est l’aspect vélocité des projets, les entreprises ayant Audébutdesannées2000,lesentreprisesont déployéàgrandsfraisleursplates-formesdegestion delarelationclient.Dixansplustard,l’irruptiondes médiassociauxlespousseàrevoirleurstratégie. Le CRM surfe sur la vague des réseaux sociaux RelatIon clIent 9 01BUSINESS&TECHNOI22/03/2012I01net-entreprises.fr TENDANCES aujourd’hui besoin de réactivité. Avec le Saas, elles ne sont plus obligées de réflé- chir pendant deux ans à leurs besoins et de consacrer deux ans de plus pour la mise en place. Elles peuvent se lancer dans des projets de transformation étape par étape, démontrer la valeur de ma- nière très rapide, en mode agile. » Une niche qui devrait atteindre 1 milliard de dollars en 2012 Face à ce changement de modèle, les éditeurs traditionnels ont dû adapter leurs offres et leur façon de mener les projets. « Aujourd’hui, le sujet n’est plus le projet, mais l’utilisation. Les entre- prises viennent nous voir avec une pro- blématique business: les métiers et l’in- formatique nous demandent quels moyens déployer pour y répondre. C’est la base de notre nouvelle approche RDS (Rapid Deployment Solutions): mettre en huit semaines une solution dans les mains des utilisateurs puis les laisser nous donner leurs idées pour la faire évoluer », explique Philippe Janot, res- ponsable de l’offre CRM chez SAP au niveau européen. Un puissant moteur de cette nouvelle vague du CRM vient de l’essor des ré- seaux sociaux. Salesforce en a fait son cheval de bataille, que ce soit dans le réseau interne avec Chatter ou dans les réseaux sociaux publics, l’éditeur ayant mislamainsurRadian6,l’unedesmeil- leures plates-formes de monitoring des réseaux sociaux. Leader du marché, Oracle a repositionné son offre sur le Social CRM grâce à l’acquisition de Rightnow en 2011, pour 1,5 milliard de dollars. De plus, l’Américain a lancé sa nouvelle plate-forme cloud, Oracle Fu- sion CRM. Selon Gartner, cette niche du Social CRM a atteint 625 millions de dollars en 2010 et représentera 1 mil- liard dès cette année. Difficiled’identifierunsecteurd’activité plus en avance qu’un autre dans cette rénovationduCRM.Celuidestélécoms, qui a subi en France l’électrochoc de l’arrivée de Free Mobile, mène une ré- flexion d’urgence pour contrecarrer ce concurrent via le CRM. Parmi les gros contrats décrochés par Salesforce, figu- rentBurberry,Dell,ToyotaainsiqueHP qui a débuté sa migration de Siebel vers Salesforceen2010,unprojetconcernant 40000utilisateurs,afindebénéficierdes capacités de réseau social et de monito- ring des réseaux sociaux publics. EnFrance,Salesforeasignédescontrats auprèsdepoidslourdstelsqu’AirFrance KLM cargo, Legrand et Schneider Elec- tric. Pour celui-ci, l’interaction avec les médias sociaux a été l’un des moteurs du contrat: une première application Facebook a été déployée pour les RH à destination des pays émergents en moins de trois semaines. Lyonnaise des eaux a préféré une ap- proche verticalisée avec Oracle Utilities CustomerCareandBilling,unprojetde plus de 10 millions d’euros. Chez SAP, onsemontreplutôtdiscretsurlesprojets signés dans l’Hexagone. Philippe Janot évoque un gros industriel du secteur de la beauté, et l’éditeur travaille en co- innovation avec Casino pour mettre au point les applications mobiles qui vien- dront enrichir le catalogue des offres CRM.Industries,assurances,mutuelles, nombreux sont les secteurs à avoir en- treprislarénovationdeleurplate-forme de CRM. M ALAIN CLAPAUD GETTYIMAGES Les éditeurs traditionnels ont dû adapter leurs offres et leur façon de mener les projets DR L’AVIS DE L’EXPERT FrançoisDucrot, Executive Partner chez Sopra Consulting La vision à 360° du client revient en force. Mais aucune entreprise ne l’a véritablement mise en œuvre. Même chez les gros opérateurs de télécoms et les banques, cette vision unifiée du client n’existe pas vraiment. Les diverses divisions (commerce, service client, marketing) ont chacune leur vision. Mais à la différence des années 2000, nous avons aujourd’hui des solutions matures. Cela relance la crédibilité de telles approches. Le multicanal s’avère compliqué à mettre en œuvre. Or les utilisateurs finals sont totalement multicanaux. En outre, les futurs clients sont sur les médias sociaux. Les banques, par exemple, s’intéressent aux jeunes de 15-20 ans, bien plus faciles à conquérir que leurs aînés déjà multibancarisés. Des solutions de collecte d’information, d’analyse sémantique et de gestion de l’e-réputation sont faciles à déployer. LE CRM PASSE AVANT L’ERP Suites bureautiques ERP Gestion de contenu Gestion de données Messagerie Collaboration Gestion de portefeuille projet Chaîne logistique PartdesDSIannonçant uneaugmentationde leursdépensesITpardomaines Source : Gartner (2011) 42% 39% Gestion de la relation client 36% 33% 30% 29% 27% 23% 20% 10 01business&technoI22/03/2012I01net-entreprises.fr tendances enbrefbaromètre selonMarkessInternational,prèsd’un tiers des entreprises françaises au- raient eu recours aux applications en ligne en 2011. Le modèle économique du cloud public, qui permet de réduire la facture informatique, a pourtant un inconvénient : la non-maîtrise des ré- seaux, qui influe sur les performances des applications. Pour limiter l’impact de ces inconvénients (problèmes de latence et de congestion…), les direc- tions informatiques ont la possibilité de se tourner vers des offres spéci- fiques. Parmi elles, Steelhead Cloud Accelerator, développée par Riverbed en partenariat technologique avec Aka- mai, accélère le temps de réponse des services Google Apps, de Microsoft Office 365 et de Salesforce.com. La compagnie américaine promet d’autres applications de ce type. des applications jusqu’à 50 fois plus rapides… Son concurrent, Blue Coat, propose Cloudcaching Engine, destiné lui aussi à l’optimisation des applications dépo- sées sur un cloud public. De son côté, la start up Intercloud gère un réseau loué à différents opérateurs et relié à plusieurs nuages. La jeune pousse dé- ploie chez ses clients un boîtier chargé d’aiguiller les flux sur un réseau ou sur internet, selon l’application utilisée. Avec ce type de solution, « le temps de réponse des applications est, en moyenne, de 20 à 50 fois plus court », assure Bruno Hourdel, directeur mar- keting produit chez Akamai. Pour lui, l’objectif est de rendre les applications du cloud public quasiment indépen- dantes des problèmes de latence et de congestion, non maîtrisés par les four- nisseurs de Saas (Software as a Service). Mais aussi d’étendre la garantie de qualité de service que les entreprises ont contractualisée pour leurs réseaux étendus vers le cloud public, là où, par défaut, cette qualité est limitée, voire nulle. « Nous prenons des engagements de temps de latence et de disponibilité vers Salesforce, par exemple, que nous assortissons de pénalités. Le client se retrouve donc avec un contrat homo- gène, que ce soit pour ses sites (en France et à l’étranger) ou pour ses applications hébergées hors de son réseau », explique Jérôme Dilouya, PDG et cofondateur d’Intercloud. … pour un surcoût de 20 % Le mode de facturation de ces solutions d’optimisation s’intègre dans le modèle économique des fournisseurs d’appli- cations Saas. « Le surcoût est équivalent à environ 20 % du prix d’un service Saas non optimisé », calcule Christian Lorentz, responsable du marketing produit pour la zone EMEA (Europe, Moyen-Orient, Afrique) chez Riverbed. De même, Intercloud facture à l’usage. Par exemple, pour sécuriser et garantir la performance de Salesforce, l’entre- prise devra débourser entre 15 et 20 eu- ros par mois et par utilisateur, en plus du coût de l’application. m eddye dibar Optimiser le cloud public pour davantage de qualité de service réseau Riverbed et Akamai unissent leurs savoir-faire pour accélérer les logiciels en ligne Bull va revendre une activité controversée Le groupe bull compte céder l’activité logicielle de sa filiale amesys,dédiée à l’interception de données sur internet.une décision qui intervient quelques mois après la vive polémique suscitée suite à la découverte de l’utilisation de son logiciel eagle par le régime de Kadhafi. Dell acquiert Sonicwall Le constructeur américain poursuit son recentrage sur le secteur professionnel.toujours en deuxième ou troisième position du classement des ventes de serveurs,dell opère une diversification en rachetant sonicwall,spécialiste des pare-feu et autres boîtiers de protection. L’acquisition lui permettrait de rattraper son retard en matière de sécurité face à ibM et hP. Benhausse Le big data Les technologies relatives au big data connaîtront une croissance annuelle moyenne de 40 % entre 2010 et 2015,selon idc.Le marché mondial passera ainsi de 3,2 Md$ en 2010 à 17 Md$ en 2015.La hausse sera d’autant plus sensible sur les équipements de stockage (+ 61 % par an),les logiciels affichant une croissance de 34 %. Aenbaisse Le développement sur grand système selon une étude de Vanson bourne menée pour compuware,46 % des 500 dsi interrogés avouent n’avoir aucun recours pour faire face au manque de développeurs mainframe.et la situation ne risque pas de s’améliorer puisque 69 % des personnes interrogées estiment que l’immobilisme de l’environnement mainframe est dissuasif pour les jeunes diplômés. DR Les applications en ligne souffrent de problèmes de latence et de congestion. 11 01BUSINESS&TECHNOI22/03/2012I01net-entreprises.fr TENDANCES C’est la réponse du berger à la bergère. SAP avait à peine annoncé le rachat de Successfactorsqu’Oraclemettaitlamain sur Taleo, son concurrent direct. Pas étonnant, car s’il y a un domaine où les solutions en ligne (Saas, pour Software as a Service) ont du succès, c’est bien celui de la gestion des talents. En quel- ques années, Successfactors est devenu lenumérodeuxdeséditeursenligne,en nombre d’utilisateurs, derrière Sales- force. Il en revendique 15 millions dans le monde, répartis chez 3500 clients, dans 168 pays. SAP n’a pas hésité à mettre sur la table 3,4 milliards de dol- lars, soit dix fois le chiffre d’affaires annuel de Successfactors (330 millions de dollars prévus en 2011). Un prix sans doute exagéré, mais qui peut s’expliquer aussi par le retard qu’a accumulé l’éditeur allemand dans ce domaine. De fait, de nombreux clients qui disposaient d’une solution SAP pour la gestion administrative et de la paie de leurs employés n’hésitaient pas à prendre un logiciel Saas pour la ges- tion des talents. Paul Hamerman, ana- lyste chez Forrester, cite ainsi sur son blog le cas de Siemens AG, un très gros client de SAP qui est aussi devenu l’un des plus importants souscripteurs de l’offre Successfactors. Même cas de fi- gure chez Vallourec (lire p. 24) qui utilise SAP RH dans trois de ses filiales (Allemagne, France et Brésil) et a pri- vilégié Successfactors. Un outil utilisé à distance ou déployé sur site Bien sûr, SAP et ses homologues Oracle ou HR Access ont développé la gestion destalentsdansleuroffretraditionnelle « sur site ». Mais ces solutions, souvent considérées comme trop compliquées à utiliser et trop lourdes à déployer, avaient du mal à gagner des parts de marché. Dans le même temps, « les so- lutions Saas ont considérablement étoffé leurs fonctionnalités et les processus couverts ces dernières années, souligne DavidGuillocheau,directeurassociédu cabinet Talentys. Elles commencent à attaquer la partie gestion administrative du personnel et la paie. » Elles deve- naient donc une menace pour les édi- teurs d’ERP qui n’ont pas tardé à ripos- ter. De son côté, Oracle avait tout de même réagi en lançant son offre Saas: Oracle Fusion HCM. Un outil pro- metteur, car il offre l’énorme avantage depouvoirêtreàlafoisutiliséàdistance ou déployé sur site. Il n’a cependant pas le vécu de Taleo. Le succès du Saas dans ce domaine repose sur deux atouts: rapidité de dé- ploiement, et, surtout, montées de ver- sion plus fréquentes, un facteur clé auprès des départements RH. Un édi- teur Saas est capable de proposer deux montées de version majeures par an, contre une tous les trois ou quatre ans pour un éditeur traditionnel. La France ne fait pas exception. Ces offres y jouissent aussi d’un franc suc- cès. Taleo est particulièrement actif sur le marché hexagonal. L’éditeur français Talentsoft a annoncé qu’il avait doublé son chiffre d’affaires en 2011, à plus de 10 millions d’euros. Il prévoit une pro- gression de 40 % en 2012. En juin 2011, le cabinet Markess International esti- mait ainsi qu’en France, près de 10 % des entreprises et administrations ont recours à au moins une solution en mode Saas pour gérer un périmètre de la fonction RH. Un marché qui pèse environ 10 % du marché global des logiciels et services informatiques asso- ciés aux ressources humaines et qui jouit d’un taux de croissance annuel moyen de l’ordre de 26 %. M OLIVIER DISCAZEAUX Les solutions en ligne de gestion des talents attisent les convoitises RESSOURCES HUMAINES Le succès du modèle hébergé ne se dément pas Le succès du Saas repose sur deux atouts: rapidité de déploiement et montées de version plus fréquentes DR L’AVIS DE L’EXPERT David Guillocheau, directeur associé de Talentys,cabinet de conseil spécialisé dans la gestion des talents Chaque acteur historique du Saas est entré sur le marché via un processus de gestion des talents précis. Taleo via le recrutement, Successfactors par la performance (évaluations), et Cornerstone par la formation. Mais ils n’ont eu de cesse d’étendre leur solution vers les processus connexes, soit par développement interne, soit par rachat. Les offres traditionnelles de gestion des talents chez SAP et Peoplesoft proposent de nombreuses possibilités « out of the box ». Le temps a joué pour les solutions en ligne qui se sont enrichies. Elles ont amélioré leur degré de configuration. Les grands comptes y ont trouvé le niveau de sophistication qu’ils attendaient. Les directions RH qui ont besoin d’un développement plus rapide de nouveaux processus ont poussé les solutions Saas par rapport aux ERP. Lespiliersdelagestion destalents s Le recrutement et la mobilité interne. s Le développement des compétences: gestion de la performance (évaluation) et planification de la formation. s La rémunération complémentaire. s Le pilotage du « capital talent » ou la gestion prévisionnelle des compétences. À SAVOIR K 12 01BUSINESS&TECHNOI22/03/2012I01net-entreprises.fr TENDANCES NOMINATIONS Danscettetroisièmeéditiondel’étude consacrée à la fonction du DSI, le cabi- net Eurogroup Consulting apporte une –décevante–confirmation. A l’excep- tion des secteurs où l’informatique est l’outil de production, à savoir la banque et les télécoms, la DSI demeure une fonction support. « Nous sommes loin de la littérature qui dépeint le DSI comme l’urbaniste du système d’infor- mation (SI), à l’initiative des processus métier et de l’innovation technologique. Son rôle reste centré sur le fonctionne- ment optimal de l’infrastructure et des applications », constate Vincent Ge- neste, associé chez Eurogroup Consul- ting. Ainsi, seules 40 % des grandes entreprises interrogées indiquent que le DSI intervient dans le BPM (carto- graphie et modélisation des processus métier), alors même qu’il remplirait parfaitement ce rôle de par sa position transverse et sa capacité à intégrer la complexité du SI dans la réflexion des processus. Côté innovation, le DSI s’avère totalement absent de ce proces- sus pour 82 % des sociétés interrogées. « Ce sont les métiers qui gardent la mainmise. Pour s’imposer sur ce terrain, le DSI doit jouer la carte de déploiement de projets innovants (applications sur de nouveaux terminaux, gestion d’une flotte hétérogène…), adopter un dis- cours marketing autour du SI, et mettre des services novateurs à disposition des dirigeants », précise Nicolas Bartel, associé chez Eurogroup Consulting. En revanche, le DSI reste fortement consulté avant tout lancement de projet métier doté d’un volet SI. « Ce respon- sable a acquis une réelle légitimité dans le processus de décision des projets mé- tier. L’enjeu n’est plus d’être partie pre- nante de cette décision mais d’intervenir le plus en amont possible du processus décisionnel », souligne Nicolas Bartel. Une évolution difficile au regard de la complexité de la fonction Pourquoi une telle distorsion entre la réalité de la fonction de DSI et le rôle qu’il est aujourd’hui supposé remplir ? « Cela tient à la complexité des mis- sions », estime Vincent Geneste. En effet, comment se préoccuper d’inno- vation et de BPM alors que les DSI doivent faire face à la mondialisation des SI, à l’intégration successive de nouvelles technologies (ERP, internet, mobiles), aux nouveaux modes de commercialisation (Saas, cloud, exter- nalisation) et assurer une qualité de service élevée, le tout à des coûts com- pétitifs ? Cela exige du temps. « Mais aujourd’hui, la posture des DSI évolue dans le bon sens. Ils sont conscients qu’ils doivent désormais occuper la place stratégique qui leur revient », conclut Vincent Geneste. M JULIETTE FAUCHET La DSI peine à offrir des prestations plus stratégiques ÉTUDE A part dans les banques et les télécoms, la DSI reste une fonction support Marie-Odile Crinon (Ecole polytechnique féminine, Project Management Institute et Churchill College-Cambridge University) est promue directrice générale de la branche française de DevoteamSolutions, la division projets et centres de service du groupe qui compte 600 consultants dans l’Hexagone et 1 600 en Europe. Antoine Vivien (ISC Paris,Insead) est nommé secrétaire général et vice-président de HPFrance. Il sera rattaché au PDG,Gérald Karsenti. Laure Pourageaud, 46 ans (DEA en sociologie politique,DESS en communication politique et sociale de l’université de Paris 1 Panthéon Sorbonne),devient DRH de Sage Europe et membre du comité exécutif Europe.Son périmètre d’action couvre désormais près de 8 000 collaborateurs. Bernard Cathelain, 50 ans (Polytechnique, ENPC),préside désormais le conseil d’administration de HubTélécom (groupe Aéroports de Paris). Patrice Bélie, 42 ans (HEC), prend la direction générale de Hub Télécom.Auparavant,il a occupé plusieurs fonctions au sein de Thales et d’Alcatel. Frédérique Gros Maugey, 47 ans (MBA de San José State University, ESCP Europe), est promue European Marketing Manager-High end Offerings au sein de XeroxEurope. Elle travaille dans le groupe Xerox depuis 1986. VOUS AVEZ CHANGÉ DE POSTE, FAITES-LE SAVOIR SUR WWW.NOMINATION.FR EN PARTENARIAT AVEC CHANGER DE LOGIQUE 18% 17% 15% 12% 9% Développer l’innovation du système d’information LevierspourfaireévoluerlepositonnementdelaDSI Source : Eurogroup Consulting « Eduquer » la direction à l’importance du SI Revoir le modèle opérationnel de la DSI Renforcer le rôle de la DSI dans la stratégie de l’entreprise Passer d’une logique système d’information (SI) à une logique BPM Le DSI bénéficie d’une réelle légitimité dans le processus de décision des projets métier
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